Što je to revenue management i kako se provodi u praksi? 

Pojam Revenue management, ili prevedeno, upravljanje prihodima, hrvatskim hotelijerima više nije nepoznat. Ipak, koristimo li ga zaista u praksi, ili još uvijek egzistira u formi poprilično maglovite ideje? Činjenica je da se neki principi Revenue managementa u domaćoj praksi zaista i provode, no to često bude nasumce, kao rezultat spontanih reakcija hotelijera na tržište. Postavlja se pitanje trebamo li na trendove u poslovanju reagirati spontano, u trenutku kad postanu relevantni za naš hotel, ili ih trebamo dočekati spremni, na temelju sustavnih istraživanja i priprema?

Kako dakle približiti koncept Revenue managementa prosječnom hrvatskom hotelijeru? Uz brojne, više ili manje komplicirane definicije, sažeta poruka Revenue managementa glasi: Prodati pravi proizvod, pravom kupcu, u pravo vrijeme, po pravoj cijeni.

Pojednostavljeno, revenue management je samo ažurirani sustav pravila hotelske igre koja se igra već desetljećima. Stara pravila u novom obliku, usklađena s novim zahtjevima tržišta u doba interneta, unaprijeđenih rezervacijskih tehnologija, sa stavovima i navikama kupaca – gostiju hotela. Svi hotelijeri žele pune sobe, što višu cijenu usluga, što niže troškove poslovanja, u konačnici profit i zadovoljne goste. Revenue management je zajednički nazivnik za sve navedeno. Samo je tijekom vremena dobio svoj zaseban naziv, izdvojio se kao usmjerena praksa vođenja poslovanja i postao je (ili teži da postane) odvojena funkcija u hotelu.

Kako se Revenue management provodi u praksi?

U nastavku su navedena područja djelovanja Revenue managementa s nekoliko konkretnih primjera iz praktične primjene.

1. Smještajni kapaciteti (Inventory Management)

Poznaju li hotelijeri doista svoje sobe, jesu li svjesni njihove realne vrijednosti kao proizvoda koji plasiraju na tržište? Naglasak je da ovdje treba odvojiti osobno, često subjektivno stajalište hotelijera, koje se oslanja na trošak ili investicije, te uzeti u obzir ono što percipiraju gosti. Uređenje hotela; ulaganja u novi namještaj i dizajn u pravilu malo utječu na formiranje cijene hotelske sobe. Osvježenje novim krevetima, najnovijim modelom TV-a, brzim bežičnim internetom i sl. ne povećavaju vrijednost sobe tj. cijenu. Za goste je to samo održavanje jednakog nivoa usluga, u skladu s trendovima i najnovijim potrebama. U konačnici, cijenu sobe određuje gost iznosom koji je u datom trenutku spreman platiti.

Na primjeru:
Analiziramo li sve naše smještajne jedinice, na način kako ih vide gosti? Na primjer; je li nam apartman možda precijenjen jer tržište ukazuje da ima previsoku cijenu u odnosu na standardnu sobu? S druge strane, je li nam soba s pogledom na more podcijenjena; gost bi možda platio i više samo da uživa u pogledu? Cjenovne razlike između pojedinih smještajnih jedinica u odnosu na standardnu sobu su ono, često nevidljivo područje, u kojem manjim intervencijama možemo povećati prihod. Tako npr. u ovom primjeru, malim podizanjem cijene sobe s pogledom nećemo utjecati na pad potražnje a možemo ostvariti veći prihod (primjer cjenovne neelastičnosti). S druge strane, ukoliko nam je prosječna popunjenost apartmana tijekom godine niska, opcija je spuštanje cijene apartmana u periodima niske sezone, s ciljem ostvarivanja dodatnog prihoda (cjenovne elastičnost).

2. Tržišna segmentacija (Market Mix)

Razumijevanje kategorija gostiju, onih sadašnjih ali i potencijalnih na tržištu, je preduvjet za definiranje cijena hotelskih soba. Prepoznati tržišni segmenti svakog hotela omogućuju kreiranje različitih cjenovnih razreda. Tako će neki segmenti ostvarivati najviše cijene (npr. Rack – najviša cijena bez popusta namijenjena je individualnim neugovorenim gostima), uz raspon cjenovnih razreda do najnižih cijena (npr. promotivne cijene bez mogućnosti otkaza namijenjene web gostima). Zadatak hotela, kroz Revenue management, je prepoznati najprofitabilnije segmente i ostvariti optimalan tržišni mix.

Na primjeru:
Iako poslovni gosti, za koje ugovaramo povlaštene korporativne cijene, nekom hotelu mogu osigurati bazu gostiju tijekom cijele godine, to ne znači da će dugoročno biti profitabilan segment i ostvariti optimalan prihod. Ukoliko hotel veći dio godine ostvaruje punu popunjenost svojih kapaciteta, a istovremeno postoji potražnja za mnogo višim maloprodajnim cijenama (direktno u hotelu ili putem online kanala), hotel može ograničiti raspoloživost korporativnih cijena kako bi ostvario veći prihod. Opcija je ugovoriti više nivoa cijena za pojedinog korporativnog partnera, u ovisnosti o sezoni, umjesto jedinstvene cijene tijekom cijelog ugovorenog razdoblja.

3. Cjenovna strategija (Pricing & Yield Management)

Svaki hotel treba početnu bazu posla ili drugim riječima, određeni broj soba po nekoj minimalnoj cijeni za pokriće operativnih troškova poslovanja. Međutim, poznato je da daljnja prodaja svih raspoloživih soba po istoj cijeni neće stvoriti dobre rezultate. Princip je znan; kako raste potražnja za sobama a ujedno i popunjenost kapaciteta, raste i cijena sobe. Revenue Management je usmjeren na povećanje zauzeća praćenog povećanjem prosječne cijene sobe. Ključno je naglasiti da to nužno ne znači podizanje cijena s porastom popunjenosti već upravljanje različitim cjenovnim razredima.

Na primjerima:
Porastom popunjenosti kapaciteta, Revenue Manager zatvara niže kategorija cijena. Npr. ukoliko zauzeće dosegne 50%, prodaja se zatvara za niske promotivne cijene. Daljnjim porastom zauzeća, npr. pri 75%, zatvaraju se određene povlaštene ugovorene cijene. U konačnici, dosizanjem 95%, zatvaraju se svi vanjski kanali i hotelu ostaje na raspolaganju nekoliko soba namijenjenih prodaji walk-in gostima po najvišim maloprodajnim cijenama.

S druge strane, u slučaju niskog zauzeća i potrebe za kreiranjem dodatne potražnje, najmanje popularna opcija je spuštanje cijena. Umjesto krajnjeg rezanja cijena, Revenue Management usmjerava na kreiranje novih paketa, odnosno uključivanje dodatnih usluga u postojeće maloprodajne cijene za određene periode boravka (npr. vikend paket s uključenom masažom ili paket smještaja za 2 osobe s gratis boravkom za 1 dijete ili upgrade u višu kategoriju sobe za istu cijenu itd.). Na ovaj način hotel ne umanjuje ukupno ostvariv prihod a gost dobiva povoljniju cijenu.

Nadalje, ukoliko se ipak nudi snižena cijena za određeni period, za istu se mogu uvesti restrikcije kao što su minimalna dužina boravka, nemogućnost otkaza rezervacije, plaćanje unaprijed i sl., što hotelu producira manji ali siguran prihod.

4. Distribucijski kanali (Channel Management)

Kako ćemo našu hotelsku sobu plasirati u prodaju, kako je učiniti dostupnom gostima koji za naš hotel nikad nisu čuli; postalo je pitanje ne samo znanja hotelskih stručnjaka već i tehnologije. Činjenica je da su razvoj Revenue managementa potaknuli internet i online prodaja. Nije upitno da se hoteli sve više oslanjaju na OTA kanale (Online Travel Agencies), da su online agencije kao što je Booking.com, napravile revoluciju u domaćem hotelijerstvu. Ipak ovi kanali itekako zahtijevaju ravnotežu, u direktnoj prodaji u hotelu, vlastitoj web stranici, i uz pomoć i nadalje jakog GDS kanala (Global Distribution System) – oruđa agenata. U konačnici, odabir kanala za distribuciju ovisi o prepoznatljivosti hotela ili brenda, o segmentima gostiju, o njihovim navikama i ponašanju. A Revenue Management, putem raznih tehnoloških alata upravlja protokom cijena i raspoloživosti soba.

Na primjeru:
Iako je online prodaja odraz današnjeg trenda i navika kupaca, i postala je nezaobilazni kanal, ne samo prodaje već i promocije hotela, direktna prodaja u hotelu ostaje najprofitabilniji distribucijski kanal. U tom smislu praksa ne bi trebala biti da hoteli zadnje raspoložive sobe prodaju putem web kanala, zanemarujući postotak direktnih last minute upita i walk-in goste. Na taj način direktno umanjuju vlastiti prihod za iznose provizija online partnerima. Vlastita web stranica, kako sadržajem, tako i ponudom cijena, mora funkcionirati uz bok OTA stranicama a ni u kojem slučaju ostati zanemarena.

5. Tržište i konkurencija (Benchmarking)

Nema hotelijera koji sve zna najbolje. Svakodnevno usvajamo nova znanja, učimo iz iskustava, vlastitih i tuđih grešaka. Naše poslovanje je postalo transparentno. Podaci iz kojih možemo učiti lako su dostupni. Dostupni su nam alati, razni izvještaji, komentari gostiju putem kojih možemo usporediti svoj hotel s drugima, usporediti ključne pokazatelje poslovanja, usvojiti najbolje prakse u poslovanju i svakodnevno donositi sve bolje strateške odluke.

Na primjeru:
Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu u Opatiji, vodeći je partner u razvoju projekta pod nazivom Benchmarking Hrvatskog Hotelijerstva, prvog online sustava mjerenja i usporedbe rezultata poslovanja na razini hotelijerstva Hrvatske. Hotelijeri imaju mogućnosti uključiti se u sustav praćenja i usporedbu ključnih pokazatelja poslovanja vlastitog hotela u odnosu na konkurentne. Sudjelovanje u projektu je bez naknade što je suprotno praksi etabliranih inozemnih kompanija za čije izvještaje hoteli plaćaju visoke naknade (STR Global npr.), a ovakvi izvještaji jedni su od temeljnih alata u provođenju aktivnosti Revenue Managementa.

6. Stav gosta (Guest Management)

Društvene mreže, online booking, i internet, promijenili su perspektivu gostiju i još više hotelijera. Odjednom govorimo o Customer Relationship Managementu, Reputation Management i sličnim vidovima komunikacije i odnosu s gostima. Svaka akcija od strane hotela je pod povećalom, vidljiva krajnjem korisniku – gostu, i data na ocjenjivanje. Lojalnost gosta je imperativ jer stvara budući garantirani prihod. Value for money je često korišten izraz, koji kroz ocjenu gosta upućuje na vrijednost hotelskog proizvoda, a ujedno je vodilja u kreiranju cijena kroz Revenue Management.

Na primjeru:
Stvoriti lojalnog gosta znači zadobiti dugoročno povjerenje u cjelokupnu uslugu hotela. Ovo se ne odnosi samo na zadovoljstvo gosta hotelskim proizvodom – sobom, uslugom osoblja i sl. već i stvaranjem povjerenja u odnos između dviju partnerskih strana. Tako na primjer, ugovaranjem povlaštene korporativne cijene za nekog partnera u određenom periodu, hotel u praksi sugerira partneru da će ugovorena cijena uvijek biti najpovoljnija. Međutim, promjenom dnevnih maloprodajnih cijena u ovisnosti o zauzeću, potražnji, sezoni, događanjima itd., hotel u određenim periodima niske popunjenosti može putem raspoloživih kanala distribuirati dnevnu maloprodajnu cijenu nižu od partnerske ugovorene, na taj način se dovodeći u svojevrstan kompromitirajući odnos prema korporativnom partneru. Jedna od praksi Revenue Managementa u ovom slučaju je tzv. Floating pricing. Ukoliko je prilikom rezervacije smještaja za određeni dan maloprodajna cijena niža od ugovorene korporativne cijene, hotel će u skladu s ovim principom, gostu odobriti nižu maloprodajnu cijenu. Iako se ovime kratkoročno umanjuje prihod, dugoročno ovaj pristup hotelu garantira povjerenje i lojalnost partnera, a time i dugoročni prihod.

7. Analiza produkcije i planiranje (KPIs – Key Performance Indicators & Forecasting)

Suprotno najčešćoj percepciji, i svemu dosad spomenutom, Revenue Management nije puko bavljenje brojkama. Suhoparne brojke ovdje postaju ključni pokazatelji poslovanja i baza za donošenje strateških odluka. Porast prosječne popunjenosti kapaciteta ne znači veći profit. Pad prosječne cijene nije nužno rezultat spuštanja cijena već promjene u tržišnom mixu (porast noćenja ostvarenih od turističkih segmenata uz pad korporativnih noćenja npr.). Prihod po raspoloživoj sobi (RevPar) objedinjuje prosječno zauzeće i prosječnu ostvarenu cijenu i direktna je veza s profitom. Razumijevanje ključnih podataka poslovanja, iščitavanje tržišnih kretanja, hotelima omogućuje predviđanje ponašanja gosta, kontrolu potražnje, donošenje dobrih poslovnih strategija i veći profit.

Na primjerima:
Hotel od 150 soba, sa ostvarenim zauzećem od 100% i prosječnom cijenom od 400 Kn ostvaruje isti prihod kao u slučaju 80% zauzeća, odnosno 120 prodanih soba po prosječno ostvarenoj cijeni od 500 Kn. Međutim, koliki su troškovi čišćenja 30 soba? Tek uzimanjem u obzir svih parametara poslovanja otvaramo put k profitabilnosti.

Nadalje, praćenje porasta rezervacija kroz vremenske periode (booking pace) i evidentiranje takvih podataka u prethodnim razdobljima, izvrstan je alat za projekciju trendova i predviđanje produkcije, neovisno o tome jesu li baze ručno vođene ili automatski generirane iz hotelskih rezervacijskih sustava.

Hotel može ostvariti 100% popunjene kapacitete ugovarajući smještaj konferencijske ili turističke grupe, koja ima niski budžet za usluge smještaja. Hotel u istom periodu, s obzirom na potražnju, može ostvariti puno zauzeće uz znatno višu prosječnu cijenu s drugim segmentima gostiju (individualni direktni i web gosti npr.), odnosno znatno veći prihod od smještaja. Međutim, spomenuta grupa će u slučaju smještaja u hotelu istovremeno ostvariti dobar prihod u uslugama hrane i pića. Ukoliko hotel ostvari očekivanu uslugu i zadovoljstvo gostiju, partner garantira daljnju suradnju s novim grupama. Ovo je primjer potencijalne optimizacije više hotelskih prihoda uz strateško donošenje poslovne odluke, usmjerene k dugoročnim uspješnim rezultatima.

Ovime treba odbaciti pretpostavku da je Revenue management primjenjiv samo za velike hotele, posebno hotelske lance. Naprotiv, itekako je primjenjiv i za manje, neovisne hotele, u kojima nekoliko osnovnih pravila može promijeniti sliku poslovanja i rezultata. Trebamo li uopće naglašavati važnost interneta i doba online rezervacija? Otvaranjem hotelskih kapaciteta prema van, sveopćim umreženjem, poslovanje se zauvijek promijenilo. Odjednom su sve prednosti i mane hotela vidljive, praktički je nemoguće stvoriti drukčiju sliku hotela od one koju je stvorilo tržište; hotelski gosti. Nekad su hotelijeri diktirali cijene tržištu, sad ih tržište diktira hotelima. U konačnici, imaju li hoteli izbora? Revenue management je usklađeni skup aktivnosti pomoću kojih se svaki hotel može nositi sa ovim izmijenjenim pravilima poslovanja, a kada će ih usvojiti, samo je pitanje vremena.